Ausgangssituation: Ein Festnetzbetreiber hatte eine im Voraus bezahlte Telefonwertkarte auf dem Österreichischen Markt platziert. Mit dieser sollten als Zielgruppe heimische Urlauber und Geschäftsreisende angesprochen werden, die im Ausland so teure Roaming-Gebühren sparen sollten. Vertrieben wurden die Karten in den unternehmenseigenen Shops und in den Geschäften eines Partnerunternehmens. Leider erfüllten die Verkäufe die prognostizierten Zahlen bei weitem nicht.

Lösung: Das Produkt wurde insofern re-positioniert als man sich nunmehr an ethnische Minderheiten wandte, die von Österreich aus günstig in Ihre Heimatländer telefonieren wollten. Neben dem neuen Design der Karten selbst wurde das Pricing (Preisstufen, Vergebührung, Taktung) zielgruppenspezifisch angepasst. Eine deutlich höhere Händlerspanne und Co-Branding für Händler machte das Produkt so attraktiv, dass sich von selbst Distributoren anboten, die das Produkt vertreiben wollten.

Fazit: Verkaufszahlen deutlich über Plan, erfolgreiche Attackierung des Mitbewerbs im lukrativen Kundensegment, deutliche Gewinnerhöhung.http://www.excentric.at/hilfe/praxis/

Ausgangssituation: Ein Hersteller chemischer Konsumgüter war in Westeuropa mit gesättigten Märkten bei niedrigen Deckungsbeiträgen und kaum vorhandener Differenzierung vis-a-vis seiner Mitbewerber konfrontiert. Zudem setzte eine neue EU-weite Verordnung die zulässige Menge eines bestimmten Inhaltsstoffs, der als gesundheitsbedenklich klassifiziert wurde, deutlich herab. Ein Ersatzinhaltsstoff würde das Produkt massiv verteuern, gleichzeitig die Eigenschaften aber verschlechtern. Außerdem war zu erwarten, dass die Konkurrenz ähnliche Alternativen früher launchen und mit Hinweis auf Umwelt- und Gesundheitsfreundlichkeit positionieren würde. Es bot sich also auch hier kaum eine Möglichkeit zu einer klaren Differenzierung.

Lösung: Trotz Preiskampfs in dieser Produktkategorie entschied man sich für eine dritte Variante, die das Produkt noch weiter verteuern würde. In Tests stellte sich nämlich heraus, dass eine gänzlich neue Produktformel die Eigenschaften des Fensterschaums massiv ändern würde. Die positivsten Änderungen wurden nun weiter entwickelt und ein entsprechendes Kommunikationskonzept (Verpackung, Verkaufsargumentation, Bewerbung) ausgearbeitet. Zudem wurde ein Alleinstellungsmerkmal (USP) kommuniziert, das die Qualität des Schaums hervorstrich. Der Umwelt- und Gesundheitsaspekt wurde nur dezent mitkommuniziert.

Fazit: Erfolgreiche Differenzierung gegenüber Wettbewerb, Wiederbelebung einer scheinbar toten Produktkategorie, deutliche Steigerung von Absatz und Profitabilität, Imagegewinn

Ausgangssituation: Ein internationaler Baustoffkonzern hatte mit seinem Produkt in Österreich ein Positionierungsproblem. Das Produkt war aufgrund von Qualitätsmängeln, die 30 Jahre zurück lagen, in die Position einer Bastler- und Renovierungslösung gelangt. Seine vormalige Positionierung als hochwertiger und innovativer Wandbaustoff war zusätzlich durch beliebige Kommunikationspolitik und fehlende Innovationen vollends verloren gegangen. Weder bei den Kunden, noch beim Handel, Baumeistern oder Architekten genossen sowohl Produkt als auch Marke Vertrauen.

Lösung: Nach einer ersten Produktinnovation, die die Wärmeleitfähigkeit erhöht hatte, wagte man sich an eine neue Kommunikationspolitik und radikal geänderte Positionierung. Aufgrund von Marktstudien wusste man, dass die klassischen „Innovatoren“, also Experten unter den Endkunden das Produkt sehr schätzten. Es galt jedoch die größenmäßige Zahl an „Early Adopters“ zu gewinnen. Also wurde der Baustoff nicht mehr als „Alleskönner“ für den Hausbau sondern als DIE exquisite und hochwertige Lösung für energiesparendes Bauen positioniert. Dies fand in allen Werbemitteln inklusive Messestandbau seinen Ausdruck. Ebenso wichtig war jedoch das Gewinnen von „Multiplikatoren“ – Architekten, Bauträgern, Baumeistern, Bauunternehmern, Interessensvertretern. Ein hochwertiges Qualifizierungsprogramm in Zusammenarbeit mit namhaften Schulungs- und Forschungseinrichtungen wurde für diese Partner ins Leben gerufen; damit konnten sich diese wiederum selbst als die Experten für den fachgemäßen Bau von Passiv- und Niedrigenergiehäusern positionieren. Dies zog die Aufmerksamkeit verschiedener Zielgruppen und der Fachmedien auf sich, womit ein positiver Kreislauf in Gang gesetzt werden konnte.

Fazit: Deutliche Imageverbesserung bei allen relevanten Zielgruppen, massive Zunahme an Interessenten und Bauherren, deutlich gesteigerte Bautätigkeit.

Ausgangssituation: Ein multinationaler Elektronikkonzern hatte angesichts gesättigter Märkte, die von hoher Konkurrenz gekennzeichnet waren, ein Profitabilitätsproblem. Zudem war seine Produktpalette durch viele Features und eine Reihe unterschiedlicher Modelle sowie technisch bedingte Ländervarianten durch hohe Komplexität gekennzeichnet. Dies erhöhte die Produktionsfehler und damit auch Servicefälle, was sich negativ auf das Qualitätsimage und die Herstellkosten auswirkte. Der Faxgerätemarkt für Privatkunden zeichnete sich zudem durch ein überaus großes Angebot an Produkten aus Asien aus, die sich nur in Nuancen voneinander unterschieden. Der gedachte Schritt in den lukrativeren Profimarkt hätte wohl höhere Absatzmengen mit sich gebracht, barg aber auch das Risiko einer Zunahme an Komplexität und Verschlechterung der Kostenstruktur.

Lösung: Da man seine Kernkompetenzen im Consumer Markt sah, wurde die strategische Entscheidung getroffen, den Profimarkt nicht zu betreten. Fertigungsseitig wurde einerseits radikal die Modellvielfalt eingeschränkt und zudem alle Geräte nur mehr modulartig gefertigt. Dies und ein neues System bereichsübergreifender Entwicklung- und Produktion half weiter Komplexität zu verringern, Kosten zu senken und Produktionsfehler zu minimieren. Nun drehte man den Spieß um, verwendete die vormalige Schwachstelle „Fehleranfälligkeit“ und positionierte sich als Qualitätsmarke. Es wurde ein „24-Stunden-Retour-Service“ entwickelt, das diese Botschaft glaubhaft dem Handel und dem Endkunden vermittelte. Aufgrund von Marktforschungen wurde ein einziges neues Feature entwickelt, das ebenfalls für das neue Qualitätsverständnis stand. Aufgrund knapper finanzieller Mittel wurde die neue Positionierung mit Hilfe von Guerilla Marketing Maßnahmen direkt am Point-of-Sale kommuniziert.

Fazit: Beide Maßnahmen verhalfen nicht nur zu einer besseren Differenzierung im Vergleich zum Wettbewerb. Vielmehr wurden ein Alleinstellungsmerkmal (USP) sowie eine klare Positionierung geschaffen, mit der die Marktführerschaft in Europa zurückgewonnen werden konnte.

Ausgangssituation: Im Auftrag eines U.S. Seriensenders und einer britischen Telefongesellschaft wurde in einer umfassenden Studie untersucht, was Fernsehserien bei deren Anhänger erfolgreich macht und welche Emotionen dabei hervorgerufen werden.

Methodik: Messung von Hirndurchblutung (mittels fMRT), Hirnströme (EEG) bzw. Herzschlag, Hormonspiegel und Hauttemperatur sowie Augenverlauf (eye tracking).

Fazit: Je nach Genre wurden unterschiedliche Ergebnisse erzielt, dennoch gab es auch eine Reihe von Gemeinsamkeiten. Ungeliebte Serien beispielsweise lassen Zuseher buchstäblich kalt, beliebte erhöhen Schweißbildung, Herzklopfen und Atemgeschwindigkeit. Erfolgreiche Serien stimulieren fast alle Emotionen (positive wie negative) verstärkt; jedenfalls soll mindestens eine Emotion überdurchschnittlich stark angesprochen werden. Charaktere in den Filmen sollen eher „Ecken und Kanten“ haben als „glatt“ zu sein. Um die Zuseher nach Beginn einer jeweiligen Serie vor dem Schirm zu halten, ist es notwendig, dass im Vorspann immer Menschen vorkommen. Wird die Serie abrupt abgesetzt, kommt es bei den Sehern zu körperlichen Reaktion, die jenen eines Drogenabhängigen ähneln.

Ausgangssituation: Ein Kaffeehersteller plante das Aufstellen von Kaffeeautomaten auf dem Campus einer deutschen Universität, wobei der Verkaufspreis der Heißgetränke optimiert werden sollte. Für interne Zwecke wurde die Voraussagekraft der Preisbereitschaft des Tools NeuroPricing© mit dem traditioneller Fragebogentechnik verglichen.

Methodik: Messung von Gehirnaktivität (mittels EEG) bzw. Fragebögen zu Preisbereitschaft. Abtestung der realen Preis- und Bezahlbereitschaft im Feld.

Fazit: Die Preisbereitschaft laut Fragebogen lag deutlich über der im EEG gemessenen; das Ergebnis von NeuroPricing© wurde auch in der Realität bestätigt, womit einerseits die Praxistauglichkeit der moderneren Methodik nachgewiesen wurde und andererseits der optimale (weil umsatzmaximierende) Verkaufspreis für den Kunden ermittelt werden konnte.

Ausgangssituation: Das Europäische Tochterunternehmen einer U.S. Pharmafirma hatte Absatzprobleme mit einem seiner Rheumamedikamente. Es galt herauszufinden, welche Inhalte (Kommunikation von Wirksamkeit vs. Anwendungsbeispiele) bzw. welche Wirksamkeitsbotschaften des Präparats (gestalterische Varianten in der Kommunikation (Bildkategorien, Anzeige-Kombinationen)) beim Arzt den stärksten Verschreibungswunsch auslösen.

Methodik: Messung von Durchblutung bzw. Emotionsfeldern in Gehirnarealen mittels fMRT bei einer Stichprobe von Rheumatologen. Dabei wurden sowohl das eigene Produkt und alle Kommunikationsalternativen als auch häufig verschriebene Konkurrenzprodukte untersucht.

Fazit: Nach Erhebung von entsprechenden Emotionsprofilen konnten klare Empfehlungen hinsichtlich Auswahl von Werbebotschaften, Slogans und Sujets gegeben werden, deren Umsetzung zu einer deutlichen Steigerung von Verschreibungen des Produkts geführt haben.

Ausgangssituation: Ein deutsches Tourismusunternehmen, das Ferienwohnungen vermietet, wollte Auslastung und Umsatz ihrer Apartments optimieren.

Methodik: Messung von Gehirnströmen mittels EEG.

Fazit: Der „Wohlfühlpreis“ für Apartments mit einem Schlafzimmer sollte um 11%, jener für Wohnungen mit zwei Schlafzimmern um 6% nach oben angepasst werden. Zudem sollte der Nebensaison-Rabatt 15% betragen. Die empfohlenen preislichen Maßnahmen wurden realisiert, der Umsatz konnte entsprechend gesteigert, Über- und Unterbuchungen minimiert werden.